Выход из операционки: когда бизнес должен жить без основателя

Разговор с Ниной Хюнен, бизнес-стратегом и экс-топом Skyeng

Почему предприниматели мечтают выйти из операционки

Тема выхода из операционки — одна из самых болезненных и при этом желанных для собственников. Почти каждый, кто строил бизнес «с нуля», в какой-то момент задумывается: «Хочу, чтобы компания работала без меня». Но мечта и реальность две разные вещи.

По словам Нины Хюнен, бизнес-стратега, работающего с фаундерами технологических компаний, почти все предприниматели, с которыми она сталкивалась, мечтали выйти из операционки. Но успешно это сделали — единицы. Остальные, даже выйдя, через время возвращались обратно.

Почему возникает желание уйти

Есть две основные категории предпринимателей.

• Первая те, кто с самого начала строит бизнес «под выход». Они изначально планируют передать управление и жить на дивиденды. Но чтобы из операционки выйти, нужно сначала в неё глубоко войти: понять, как все устроено, выстроить процессы и подготовить людей.
• Вторая те, кто создает бизнес на драйве. У них всё строится на энергии, на идее, на энтузиазме. А операционка — это рутина, контроль, процессы. И в какой-то момент становится скучно: пропадает то самое чувство полёта, которое было в начале. Тогда и появляется желание выйти, чтобы снова испытать свободу.

Есть и возрастная категория предпринимателей те, кто 30–40 лет управлял своим бизнесом. Им объективно уже хочется передать дела. Они бодры и полны идей, но ресурсы не те, что в 40 лет, и рано или поздно вопрос передачи становится неизбежным.

Типичные ошибки при выходе

Самая частая ошибка — иллюзия выхода.

Когда собственник объявляет: «Я передаю управление», но на деле всё решения продолжают проходить через него. Топ-менеджмент формально назначен, но де-факто «всё равно идем к Василию Ивановичу». Это провал.

Вторая ошибка — отсутствие преемника. Если не выстроены процессы и нет команды, способной работать автономно, бизнес без владельца просто не функционирует.

Как понять, готов ли бизнес работать без тебя

Простые тесты:

• Можно ли уехать в отпуск на месяц и не брать телефон?
• Можно ли не проверять сообщения хотя бы два выходных подряд?
• Если нет выход из операционки преждевременен.

Значит, компания всё ещё «на ручном управлении»: решения принимаются только с участием основателя, топы не автономны, а ответственность в итоге всё равно ложится на владельца.

Психология фаундера: почему страшно отпустить

Многие предприниматели боятся, что без их участия бизнес рухнет. Часто это не столько объективная угроза, сколько внутренний страх потери значимости.

«Пока я в операционке — я важен», — говорят себе фаундеры. Но зрелость собственника проявляется как раз в умении переключиться на стратегический уровень: заниматься не текущими задачами, а развитием, аналитикой, командой.

Когда человек не готов к этому переходу, у него часто начинается депрессия: «А чем теперь жить?» Ведь бизнес для многих — это и есть жизнь, их идентичность.

Три стадии развития предпринимателя

• Создатель — делает всё сам, заменяет любого сотрудника.
• Менеджер — начинает делегировать, руководить, выстраивать систему.
• Стратег — управляет уже не людьми, а самой компанией как механизмом, который генерирует прибыль.

Многие застревают между второй и третьей стадией, потому что там, где ты «рулишь всем», всё понятно. А на уровне стратегии — тишина, ответственность, но без привычного признания. И если рядом нет окружения, которое поддержит, человек часто возвращается обратно «в бой».

Реально ли заранее выстроить выход из операционки

Иногда предприниматели говорят: «Через три года выйду из операционки».

На практике — почти никогда не работает.

Чтобы передать управление, нужно два года растить преемника и минимум год искать подходящего человека. То есть если хочешь выйти через три года начинай сегодня.

Но в стартапе первого года всё слишком хаотично: тесты, гипотезы, поиск продукта. Там просто нет места операционному директору. Поэтому модель «запустил стартап, через три года вышел и поехал на Бали» — утопия.

Возрастные собственники: как выйти красиво

У предпринимателей, проработавших 30–40 лет, другие вызовы.

• Во-первых, у них часто стоит цель — передать бизнес детям или внукам. Но дети нередко не готовы или просто не хотят. Даже если у них MBA, их учили быть топ-менеджерами, а не владельцами. А это разные роли и разный тип мышления.
• Во-вторых, между поколениями часто возникает конфликт. Родители строили бизнес как дело жизни, а дети хотят заниматься своим. Тогда лучше вводить наследников не в операционку, а в совет директоров, постепенно интегрировать в управление.

Как готовить преемника

Если есть наследник, интеграция должна занимать около пяти лет.
Он должен пройти все уровни от операционного до стратегического. Идеально поработать в другой, особенно международной компании, чтобы привнести лучшие практики.

Для самого основателя это эмоционально сложный процесс: преемник будет ошибаться, принимать решения, с которыми владелец не согласен. Поэтому важно сопровождение — коуч, медиатор, психолог. Без этого риск конфликта почти гарантирован.

Когда наследников нет

Тогда остаются два пути:

• Передача менеджменту или партнёру. Часто генеральным становится кто-то из команды, кто 20–30 лет рядом. Это рабочая схема, но временная: откладывает необходимость кардинальных решений.
• Наём внешнего топа. Тут важно понимать: у собственника, который всю жизнь управлял сам, нет опыта найма людей сильнее себя. А значит, нужно время, чтобы этому научиться, и поддержка HR или внешнего консультанта на этапе интеграции.

Как выйти из операционки и не утонуть в собственном бизнесе

Переход из операционного управления в стратегическое это не просто смена позиции, а по сути новая роль в жизни. Чтобы не сорваться обратно в привычный хаос «всё держу под контролем», важно заранее подготовить не только команду, но и себя.

1. Подготовить фундамент: зачем и ради чего

Начинать стоит не с диаграмм и советов директоров, а с личных смыслов. Что ты вообще хочешь от жизни, если завтра не нужно будет ходить в офис? Какие мечты, цели, интересы ты откладывал годами? Условно говоря даже простая цель «объехать семь чудес света» уже создаёт внутреннюю опору. Потому что пустота, которая образуется после ухода из операционки, сама не заполнится. Её нужно чем-то занять — осознанно.

2. Средний сегмент: компании, которые выросли

Когда бизнес уже не стартап, а полноценная система с оборотом в миллиарды, собственники часто начинают уставать — теряется драйв, энергия, интерес. Но вместе с этим возникают и новые вызовы.

Во-первых, топ-менеджмент часто не успевает за ростом компании. Люди, которые прекрасно управляли сотней миллионов, могут быть не готовы к управлению ярдом.

Во-вторых, собственники теряют объективность. Привычная команда кажется «родной», но бизнес уже перерос её уровень. Возникает управленческий разрыв, где все стараются, но делают не то и не так.

3. Коллегиальность и новые уровни управления

Когда компания доходит до крупного масштаба, логично вводить совет директоров или хотя бы advisory board. Это позволяет разделить контуры: стратегия обсуждается на одном уровне, а операционные решения на другом.

Такой подход помогает собственнику уйти в стратегический слой, не теряя при этом контроля.

Главная ошибка пытаться уйти из операционки в динамичном бизнесе, не перестроив систему. Маск не скажет: «Я ухожу, растите без меня» — он скажет:

«Растите быстрее, чем со мной». Вопрос не в уходе, а в смене роли.

4. Опасность декларативного лидерства

Многие владельцы бизнеса страдают синдромом «выученной беспомощности менеджеров». Когда каждый шаг замыкается на фаундера, команда перестаёт принимать решения.

В результате — менеджерская импотенция: люди ждут, что «большой босс» всё решит, а если не решит, значит, «сам виноват». Такая система рушится при первом же выходе собственника.

Полная замена «красного» на другого «красного» (жёсткого управленца) проблему не решает. Нужна новая управленческая парадигма — инициативная, зрелая, самоходная.

5. Agile-команды и реальность

Да, существуют самоорганизованные команды, но полностью самоорганизованных компаний — нет. Всё равно должен быть центр вектор от фаундера. Это вижен, смыслы, направление. Без него даже инициативная команда будет двигаться вразнобой.

Идеальная конструкция когда фаундер задаёт стратегию, а операционные руководители ретранслируют и реализуют её.

Вижен — даёт опору. Инициативность — даёт скорость.

6. Как уходить: пошагово и осознанно

Ошибка №1 — объявить: «Ребята, через год я ухожу». Это вызывает хаос.

Ошибка №2 — просто назначить нового генерального.

Правильный путь — проверить, насколько бизнес действительно системный:

• есть ли регулярный менеджмент и работа с KPI / OKR;
• выстроен ли стратегический контур (встречи, ревью, корректировки);
• существует ли коллегиальное обсуждение решений.

После этого составляется профиль преемника: какие качества нужны, какую роль он возьмёт операционную или генеральную. Иногда работает связка «фаундер — стратегический генеральный» + «операционный директор». Это позволяет собственнику остаться в бизнесе, но в новой плоскости.

Совместная работа с преемником должна длиться не меньше двух лет. Сначала совместное управление, потом постепенный отход, менторство и передача контекста.

7. Как подготовить команду

Переход к новому руководителю почти всегда сопровождается потерями 30–70% управленцев уходят. Это не трагедия, это естественный процесс.

Чтобы минимизировать боль, важно:

• включать команду в процесс изменений;
• давать возможность высказаться и адаптироваться;
• использовать фасилитации, менторство, стратегические сессии;
• формировать новую «норму» — правила игры, понятные всем.

Нельзя готовить только преемника. Нужно готовить весь коллектив к новой культуре.

8. Как собственнику не сорваться обратно

Главный риск — вмешательство.

Поэтому нужно чётко договориться с преемником: в каких случаях ты вмешиваешься, а в каких — нет. Желательно прописать «аларм-систему» — триггеры, по которым допустимо включение. Но лучше не ждать падения выручки, а отслеживать предиктивные индикаторы ранние сигналы.

При этом собственнику важно иметь менторскую поддержку — человека, который сам проходил путь выхода из бизнеса. Это поможет не поддаваться эмоциям, не «спасать» и не «наблюдать, как всё рушится».

9. Контроль стратегии: как не потерять курс

Стратегия это не документ, а живой процесс.

Если она не встроена в операционку, значит, это просто «бумага».

Поэтому важно:

• зашить стратегические инициативы в систему управления (OKR, тасктрекеры);
• регулярно отслеживать их движение;
• вовлекать в стратегические обсуждения не только топов, но и операционное ядро.

Только тогда стратегия превращается в рабочий инструмент, а не в декорацию.

10. Финальные советы

Для собственников, которые задумываются о выходе из операционки:

Личный трек:

• Честно понять, чего ты хочешь. Не «выйти», а «куда войти вместо этого».
• Представить свой день без бизнеса. Чем он наполнен?
• Разобраться, чего тебе не хватает — отдыха, свободы, смысла.

Бизнес-трек:

• Сделай бизнес системным.
• Делегируй решения и ответственность.
• Настрой стратегический и операционный контуры.
• Подготовь команду и преемника заранее.
• И самое важное — не спеши.

Выход из операционки не прыжок с парашютом, это скорее плавный спуск с горы. Если сделать всё осознанно, внизу не пропасть там новая вершина.