Моя статистика показывает, что один из важнейших стимулов, который привлекает и мотивирует использовать OKR, — это возможность согласовать и выровнять приоритеты множества команд и подразделений, но не все полноценно понимают нюансы этого процесса.
На первый взгляд OKR (цели и ключевые результаты) имеют иерархическую структуру: кажется «очевидным», что кто-то поставит перед собой большую цель, эта цель будет каскадирована вниз, и в итоге каждая команда получит свою собственную мини-часть этой цели. Как я уже написал, это кажется очевидным: а как иначе, особенно в крупной организации?
В конце концов, разве иначе работает не столь далекий предшественник OKR — управление по целям (MBO)? А его ведь как раз за это и подвергают критике.
Участник команды мыслит на самом деле аналогично: у его продукта есть цель, и все вспомогательные команды — будь то команды, предоставляющие компоненты или услуги, — ставят свои цели в подчинение этой единой цели. Классическое перевернутое дерево, где каждая зависимая команда делает то, что требует узел выше.
Однако данный подход очень плохо стыкуется с реальностью и принципами гибкой разработки. У большого количества команд очень редко есть единый приоритет: они подчиняются не одному лидеру, а множеству лидеров, различным сегментам клиентов, множеству заинтересованных сторон, и все они не всегда согласны друг с другом. Сторонники гибкой разработки давно выступают против командно-административного управления сверху, одновременно отстаивая самоуправляемые или самоорганизующиеся команды. Возникает вопрос: разве OKR противоречит такой философии?
Если мы хотим использовать OKR в гибкой среде, эти позиции необходимо выровнять. Поэтому одновременно с большим количеством сторонников по выравниванию сверху-вниз, существует группа пропагандирующая, как истинный, способ постановки целей снизу-вверх. Таким образом, вместо того, чтобы CEO говорил, что должно произойти, и это доводилось до сведения всех уровней организации для постановки целей, имеет место, когда CEO презентует видение, верхнеуровневую цель, текущий вызов, но не описывает детали. Затем он говорит командам: “Подумайте, как вы можете помочь нам приблизиться к этой цели?»
В реальности больших компаний, когда мы начинаем противопоставлять эти две механики то создаем ложную дихотомию: либо одно, либо другое. На большие компании необходимо смотреть как на федеративные образования или системы расходящихся кругов. Команда руководителей конечно играет центральную роль в принятии решений, но она не всемогуща, а у команд свои пути. Руководство и команды руководителей — это солнце, а команды/подразделения вращаются вокруг него.
В пределе команды автономны. Мы стремимся к независимым командам с делегированными полномочиями. Каждая команда существует для того, чтобы предоставлять лучший продукт или услугу, и у каждой команды есть множество заинтересованных сторон, среди которых CEO — лишь одна. Поэтому каждая команда должна решить, как лучше всего принести пользу (потенциально конкурирующим) заинтересованным сторонам. Иногда это требует координации действий с другими командами и даже другими компаниями.
Чаще всего крайне легкомысленно надеяться на то, что команды решат сами, что важнее и чье мнение стоит учитывать, а что можно проигнорировать. Необходимо организовывать площадки и механики, где участники сторон совместно по одним правилам принимают решение о том, что действительно должно претендовать на приоритет той или иной команды.
Если сложить все это воедино: команды создают OKR, но делают это не изолированно, они прислушиваются к мнению руководителей на центральном уровне, а также к мнению команд, с которыми им необходимо работать, простраивают каскад сверху-вниз и собирают кросс-заказы от всех вокруг.
В качестве хорошей метафоры и аналогии таких концентрических кругов отлично подходят: волны от капли воды, или, точнее, рябь. Большой выступ в центре создает большие волны, которые распространяются до краев.
Хочешь разобраться, что тебе даст OKR?
Выбери, что ближе твоему запросу — и получи 🎁 подарок
Но лидеры — не единственные, кто создают волны. Команды, клиенты и другие заинтересованные стороны также оказывают влияние — подобно дождю, падающему на воду. Иногда эти волны сливаются и усиливают друг друга — приоритеты повышаются, иногда они взаимно нейтрализуются — идея не проходит, а чаще всего они не синхронизированы и нарушают друг друга, формируя хаотическую картину — слишком сложно и непредсказуемо.
Мы представляем себе лидеров как отдельные капли воды, но в действительности их множество, и они создают множество расходящихся волн
OKR — это система обмена ожиданиями, которая позволяет командам сигнализировать о том, какие эффекты они создают и на какие реагируют. Команды имеют возможность ставить OKR на короткие циклы и обновлять их — они перезагружаются каждый цикл — это означает, что каждый квартал у команд есть возможность реагировать на различные эффекты и запускать свою волну.
Если посмотреть на вопрос выравнивания под призмой такой аналогии, то у вас соберется более практичное представление. Не столько модель «как это сделать на масштабе», сколько ментальная модель, описывающая, как следует мыслить о выравнивании. Вы можете начать и с каскадирования сверху вниз, но самое главное, что нужно дождаться волны обратной связи и отработать ее. Не оставлять команды в одиночестве с решением спора — “за что хвататься”, так как вертикальный каскад будет порождать умножение количество целей с каждым уровнем вниз, а создавать политики и площадки с помощью которых можно взвесить различные приоритеты и выбрать ключевые, которые и станут вашими целями.