Рентабельность инвестиций в Канбан. Часть 3

В первой части этой серии статей мы рассмотрели экономические преимущества перехода от отслеживания индивидуального вклада к сотрудничеству в команде. Во второй части мы увидели более ощутимую экономическую отдачу от осознания того, что командам также необходимо сотрудничать между собой.

 

Третья часть будет посвящена экономическим результатам, которые появляются при переходе на Канбан с точки зрения сервисно-ориентированного подхода. Т.е. ориентации на то, что что организация – это сервис для конечного клиента, в который входит сеть взаимодействующих сервисов, которые и составляют компанию. Многие считают, что именно здесь начинает проявляться «настоящий» Канбан: т. к. он оказывает наибольшее влияние на соответствие организаций ожиданиям клиентов и связанные с этим экономические результаты. Сервисно-ориентированный подход — это завершающий штрих в Канбан Методе как с точки зрения масштабирования экономического роста, так и с точки зрения его использования.

«...даже если вы считаете себя „продуктовой компанией", это результат работы сервисов производящих, обслуживающих и доставляющих этот продукт».

Первое препятствие на пути к принятию Канбана — признание того факта, что все компании, работающие с умственным трудом, относятся к сервисным компаниям. Даже если вы считаете себя «продуктовой компанией», то на самом деле ваша работа — это результат взаимодействия между собой ваших команд или отделов, которые предоставляют друг другу сервис, что в конечном итоге является одним сервисом для ваших клиентов.

Этот уровень Канбана начинается с более глубокого понимания ваших клиентов и того, какой сервис вы им предоставляете. Если раньше подход заключался просто в улучшении потока задач внутри одной команды и между командами, то теперь у нас есть конкретная цель — сделать сервисы для клиентов, которые максимально соответствуют их ожиданиям.

Такой подход даёт нам способность принимать правильные решения. Вполне вероятно, что на данном этапе производительность нашей команды недостаточна для выполнения всего спектра запросов. Это приводит к признанию ограниченности наших возможностей — существует дисбаланс между нашими возможностями и спросом клиентов.

По опыту, мне ещё не приходилось встречать компанию, в которой было бы стабильное соответствие между спросом клиентов и возможностью их удовлетворить. Это, как минимум, предполагает статический мир, в котором потребности клиентов никогда не меняются. Не всегда, но чаще всего, спрос превышает возможности организации. Это осознание меняет правила игры — мы признаем, что необходимо принимать компромиссные решения при работе с потребностями наших клиентов. Можно управлять обеими чашами этих весов — формировать спрос и совершенствовать наши возможности в отношении сервисов, которые мы предоставляем клиентам.

 

В попытке уравновесить эти две силы мы понимаем, что потребительский спрос и наши возможности объединяются в форме сложного рабочего процесса внутри нашей организации. Канбан предоставляет инструменты для управления этим процессом. Сервисно-ориентированный подход показывает, что нашим услугам приходится пробираться через организационные структуры, которые построены чаще всего функционально, а не оптимизированы для предоставления сервисов. Если коротко: нам нужно проложить себе путь через организационную диаграмму!

Применение инструментов Канбан, описанных ниже, имеет смысл только в контексте сервисно-ориентированного подхода (данная тема детально разбирается в тренингах программы Kanban Management Professional).

 

Хотя это и не исчерпывающий список (всего инструментов более 150), давайте посмотрим на базовый набор:

Стоимость задержки. Мы начинаем считать, каким будет бизнес-эффект у клиента, в случае, если мы задержим реализацию его запросов. Классы обслуживания. Мы можем поставить задачу по-разному, в зависимости от потребностей клиентов.  Отложенное обязательство. Необходимо, чтобы запросы оставались необязательными до тех пор, пока не появится возможность и подходящие бизнес-условия для принятия этих обязательств и старта работ. Дизайн доски. Организовать таким образом, чтобы все потребности клиентов, которыми нужно управлять, были визуализированы; также входит в набор для улучшения наших возможностей. Распределение мощностей. Предложение сервисов разного масштаба на основе заданной бизнес-стратегии.

Выявление задержек и управление ими. Задержки характеризуют то, как вы организовали процесс поставки. Отслеживание времени выполнения. Это необходимо, чтобы лучше понять ваши фактические возможности поставки. А также, чтобы количественно определить, какие из сервисов лучше других. Управление вариативностью. Помогает вам лучше обещать; возможно, даже сформировать договоренности об уровне сервиса (SLA)ь. Устранение узких мест процесса, влияющих на время и возможность выполнения работы. Позволяет выяснить, в каких точках процесса поставки вы имеете наибольшее ограничения, и спроектировать процессы так, чтобы работа продолжалась независимо. Несвязные каденции поставки. Необходимо разработать соответствующую стратегию гибкости для ваших сервисов, т. е. насколько быстро нужно реагировать на новую информацию о спросе клиентов. Петли обратной связи. Даёт понимание, как работают ваши сервисы, позволяет разрабатывать планы улучшения и подстраивать под стратегию и  минимизацию реальных рисков.

На этом уровне зрелости Канбан нужно отвлечься от мысли об улучшениях производительности отдельных людей и команд, несмотря на то, что это очень полезно. Такие улучшения не гарантирует, что ваши клиенты получат сервис более высокого качества. Этот уровень Канбана о том, как объединить два в одном: вы определили сервисы, которыми пользуются ваши клиенты, и именно их предоставление — это то, что требует улучшения.

«Клиенты, которые своевременно получают то, что им нужно, как правило, чаще выбирают вас»

Клиенты, которые своевременно получают то, что им нужно, как правило, чаще выбирают вас. Поэтому вы можете ожидать, что спрос на ваши услуги будет как минимум сохранён. И скорее всего он увеличится. Вы можете продать больше и, что не менее важно, выполнить уже взятые на себя обязательства по поставке, потому что незаконченная работа не копится долгое время в ожидании.

Используя инструменты формирования спроса и улучшения возможностей, вы также не начинаете работу, которая никогда не завершится по ряду возможных причин:

• реализация заняла слишком много времени и это больше не актуально
• реализация заняла слишком много времени, и ваш клиент запросил её у кого-то другого
• это оказался плохой выбор по сравнению с вариантами, которые появились в будущем

Такую незавершенную работу называют «отказом от работы», часто наблюдается, что многие сервисы имеют высокий процент отказа (до 50%). Избавившись от этой отказной работы, вы могли бы практически удвоить свои возможности поставки, не наняв ни одного человека!

Увеличение пропускной способности — сокращение количества отказов от  работы вместе с увеличением количества запросов на обслуживание приводит к повышению производительности: как по объёму, так и с точки зрения экономических показателейвыполняемой работы. Вы можете прогнозировать увеличение пропускной способности более чем вдвое, если вы перешли на эту форму Канбан в течение 12 месяцев после вашего первоначального знакомства с Канбан.

Сокращение времени реализации запроса для клиента компании (Time2Market) — сокращение времени производства ещё более впечатляющее, чем раньше. Если раньше улучшение скорости поставки было внутри команд и между ними, то теперь мы наблюдаем улучшенную скорость оказания услуги в рамках всего сервиса. При рассмотрении процесса от начала до конца следует ожидать ускорение времени выполнения заказа в диапазоне от 50 до 90%. Помимо этого, вы скорее всего, ощутите повышение предсказуемости сроков доставки; что ещё более увеличивает ваше соответствие ожидания клиентам как организации, которая может не только давать обещания, но и выполнять их.

«... это реальный рост выручки, представляющий организацию с более качественными сервисами»

Теперь, когда мы определили преимущества из частей 1 и 2, мы можем добавить следующую группу преимуществ для дальнейшего построения нашей бизнес-модели. Итак, мы снова рассматриваем отдел стоимостью 20 млн долларов с доходностью 10%, вот где мы пока находимся:

Наше экономическое обоснование сейчас прогнозирует 8,6 млн долларов экономической выгоды в течение 2-х лет после начала использования Канбана, если организация перейдёт на сервисно-ориентированную модель Канбан. Теперь, когда пропускная способность и время выполнения заказа являются основными преимуществами, мы видим реальный рост выручки, соответствующий организации с более качественными сервисами, более лояльными клиентами и в целом более здоровым присутствием на рынке.

«Мы знаем, что клиенты не всегда правы, но они всегда делают выбор».

Мы знаем, что клиенты не всегда правы, но они всегда делают выбор. Канбан на этом уровне делает ваших клиентов более счастливыми, он позволяет вам брать на себя обязательства и выполнять их. Это увеличивает вероятность, что ваши клиенты выберут вас!

Надо отметить, что организация редко достигает сервисно-ориентированного подхода Канбан без помощи аккредитованного консультанта по Канбан или без обучения, например KSD (KMP1). Обычно, организации, которые зашли так далеко, делают и то, и другое. Чтения книг и статей, подобных этой, будет недостаточно, подробнее об этом мы расскажем в последней пятой части этой серии статей.

Увидимся в четвёртой части статьи, где исследуем ещё более зрелые практики Канбан, для построения нашего экономического обоснования после второго года.