В подкасте Kanban Talks Алекс Цыбульник и Екатерина Свирепа рассуждают о роли менеджера, разнице между процессом, продуктом и проектом, и главное о практическом инструментарии управленца.
Кто такой менеджер и зачем он нужен
Менеджмент это деятельность над деятельностью. Управление это осознанное воздействие на другие процессы. Менеджер это не обязательно человек с соответствующим тайтлом. Иногда ассистент руководителя, управляющий его календарём и входящими запросами, выполняет настоящую управленческую функцию.
- Руководитель — это формальная позиция в оргструктуре.
- Администратор — человек, работающий в стабильной среде, где процессы отлажены.
- Менеджер тот, кто изменяет, создает и улучшает процессы. Его зона ответственности неопределенность, развитие, изменение.
Проект, процесс и продукт: в чём разница
Эти три понятия часто пересекаются, но их важно различать:
- Проект — временная структура, создающая уникальный результат. Имеет ограниченные ресурсы и сроки.
- Процесс — стабильная повторяющаяся цепочка действий (workflow), обеспечивающая производство ценности.
- Продукт — результат труда, который может создаваться в рамках одного или нескольких проектов и сопровождаться множеством процессов.
В современном подходе границы между ними становятся гибкими. Например, идея product as a service фокусируется не на «железе» и архитектуре, а на клиентском опыте, доставляемом как услуга. Это объединяет управленческие подходы к проекту, процессу и продукту.
Инструментарий менеджера: что лежит в «тулбоксе»
Инструментарий — это не только конкретные фреймворки или софты. Это система. Екатерина предлагает представлять инструменты менеджера как содержимое чемоданчика с отделами:
- Визуализация — любые средства отображения потока работы, ценности, процессов: от канбан-досок до схем жизненного цикла.
- Договорённости — правила, политики, зоны ответственности, определения готовности. Всё, что определяет, как мы работаем.
- Метрики — как мы оцениваем прогресс, достигаем ли целей, соблюдаются ли договорённости.
- Обратная связь — способы вычленения и настройки фидбэка, как из внешней среды, так и из управляемой системы.
- Рефлексия — ретроспективы, ревью, переосмысление опыта и выводы для будущих улучшений.
Внутри чемодана можно завести отдельные «кармашки» под объект управления:
- Проекты — инструменты из классического и Agile-подходов (диаграммы Ганта, Scrum, Kanban и пр.)
- Продукты — практики продуктового мышления, развития через опыт пользователя
- Процессы — от классического менеджмента до современных Kanban-методов
Один инструмент или система?
Иногда менеджер ограничивается одним любимым инструментом и применяет его ко всему. Но универсальных решений почти не бывает.
Да, можно быть мастером одного метода, если это сознательный выбор и ты эксперт высочайшего уровня. Но важно уметь разговаривать с другими, понимать другие подходы. Иначе чемодан превращается в ящик, где сверху всегда лежит один молоток, и все задачи это гвозди.
С другой стороны, беспорядочная коллекция инструментов без систематизации это хаос. Настоящий профессионал не просто «собрал всё». Он знает, где у него что лежит, и зачем он этим пользуется.
Что за мастер ты сам?
У каждого менеджера свой чемодан. У кого-то кожаный, у кого-то потрепанный, у кого-то огромный и неподъемный. Кто-то постоянно теряет инструменты или забывает, у кого они остались.
Важно не просто накапливать инструменты, а:
- Переосмыслять, что и зачем ты используешь
- Понимать, в каких ситуациях применять
- Уметь говорить на языке других мастеров
Это позволяет не только быть эффективным, но и находить общий язык с коллегами. А ещё развиваться самому.
Чемоданчик менеджера: теория, практика и немного уважения к реальности
Во второй части беседы Екатерина Срепа продолжает раскрывать метафору управленческого чемоданчика. Инструменты в нём как книги: их нужно не только собрать, но и периодически перечитывать, натирать, перекладывать. Важно не просто знать, что у тебя есть, но помнить, где это лежит и как этим пользоваться. Потому что забытый инструмент рискует быть использованным неправильно — а это хуже, чем не использовать его вовсе.
Теория vs практика: оба варианта — неполные
Катя подчёркивает, что менеджеры бывают разными: кто-то хорошо знает теорию, но не применяет её на практике. Кто-то наоборот — действуют по наитию, но не понимают, что именно делает. Оба случая хромающие. Теория без опыта мертва. Практика без осмысления может завести в тупик. Связка нужна обязательно.
И не стоит ждать, что теория и практика придут одновременно в жизни всё иначе. Иногда ты делаешь, а потом узнаёшь, как это называется. Иногда наоборот.
Культура, среда и контекст
Отдельная тема — менталитет. Насколько культура, в которой работает менеджер, влияет на обучение и внедрение инструментов? В открытой, экспериментальной культуре знания обильно текут, но они фрагментированы. В консервативной может быть меньше новизны, зато глубина выше. Катя отмечает, что её лично вдохновляет среда экспериментов. Но не исключает, что это просто результат окружения не внутреннего выбора.
Канбан — универсальный, но не для всех
Катя подчёркивает, что Канбан-метод ей близок и практикой, и философией. Но на вопрос об универсальности отвечает осторожно. Да, Канбан применим во многих сферах, особенно в области интеллектуального труда (knowledge work). Но он не подойдёт всем. Где-то нужна революция, где-то «показуха» и крупные проекты. А Канбан требует смелости идти от наблюдения к эволюционному изменению. Он про то, чтобы заявить: «этот инструмент нам больше не нужен», пересмотреть правила и делать их снова явными.
Сложность в том, что Канбан базируется на допущении, что нет одного правильного ответа. Это ломает привычную управленческую парадигму: «установи регламент и масштабируй». А тут «смотри, что работает прямо сейчас». Поэтому и сопротивление понятное.
Бардак — не всегда плохо
Екатерина подчёркивает: в реальной жизни идеального порядка не бывает. Особенно если речь о настоящей, живой работе. Немного непричесанности нормально. И задача менеджера видеть, что происходит, а не рисовать красивые схемы «как должно быть». Инструменты нужны не ради отчётности, а ради понимания.
PDCA vs PDSA
В разговоре всплывает цикл Деминга (PDCA). Но Екатерина напоминает о его изначальной версии — PDSA, где вместо Check используется Study. То есть суть не контроль ради галочки, а изучение происходящего, чтобы учиться и корректировать.
Совет для тех, кто в хаосе
Если чувствуешь, что работа или жизнь погружается в хаос — сократи количество параллельных задач. Незавершённая работа создает ощущение перегрузки. Закрывай дела по одному и станет легче дышать.
Чему учиться менеджеру
Себе и другим Катя советует:
- учиться строить модели управляемой системы понимать, какие характеристики важны здесь и сейчас;
- не терять гуманитарную составляющую то, что нельзя измерить цифрами;
- быть любопытным, сомневаться в своих взглядах и уважать старое;
- поддерживать «чемодан» в порядке: систематизировать инструменты, очищать от лишнего, пробовать новое и использовать осознанно.
