Во многих компаниях проекты запускаются без четких целей → сроки сдвигаются → бюджеты выходят за рамки → результат не всегда соответствует ожиданиям. Даже при использовании популярных методологий вроде Kanban или Scrum, проблемы часто сохраняются. Все потому, что вопрос не только в выборе инструментов, но и в уровне зрелости процессов в компании.
Зрелость процессов напрямую влияет на бизнес-результаты. Когда процессы не структурированы и зависят от конкретных людей, страдает стабильность всей компании.
В этом материале разберемся что такое модели зрелости управления проектами и какие бывают уровни. Как проходит оценка зрелости и что делать, чтобы вывести управление проектами на новый уровень.
Что такое модели зрелости в управлении проектами
Зрелость управления проектами — это уровень, на котором компания способна стабильно и предсказуемо достигать результатов. Это про то, насколько устойчиво работают процессы, насколько они управляемы, понятны и поддаются улучшению.
Чтобы лучше понять, о чем речь, представьте развитие компании как жизненный цикл человека. На начальном этапе — это ребенок, который действует спонтанно, без четкого плана и системы. Потом — подросток: появляются правила, но соблюдаются они не всегда. Затем — взрослый, который осознанно управляет своей жизнью, умеет планировать, анализировать и делать выводы. Примерно так же работают уровни зрелости в организации.
Модели зрелости разбивают развитие компании на этапы, которые помогают понять:
- где компания сейчас;
- куда хочет прийти;
- какие шаги нужно для этого предпринять.
В основе моделей зрелости процессов лежат несколько базовых принципов.
- Улучшение процессов происходит поэтапно, нельзя, например, перескочить с первого уровня на третий или пятый.
- Каждый следующий уровень зрелости строится на достижениях предыдущего.
- Уровень зрелости в разных областях и сферах деятельности компании может отличаться.
Процессная зрелость напрямую влияет на бизнес-результаты. Компании с высоким уровнем зрелости быстрее решают задачи, тратят на это меньше денег и не теряют в качестве. И это понятно: когда процессы предсказуемы и управляемы, меньше ресурсов тратится на решение проблем и больше — на создание ценности.
Использовать модели зрелости можно по разным причинам:
- Чтобы построить дорожную карту развития.
- Чтобы лучше управлять финансами.
- Чтобы повысить эффективность процессов.
- Чтобы улучшить коммуникацию между отделами.
Основные уровни зрелости бизнес-процессов
Чтобы разобраться в степени зрелости процессов в компании, можно использовать структуру из пяти уровней. Каждый уровень показывает, как компания управляет проектами и насколько надежно устроены ее процессы.
Основные модели зрелости управления проектами
Существует несколько популярных моделей зрелости, каждая из которых решает свои задачи.
CMMI (Capability Maturity Model Integration)
Одна из самых известных моделей зрелости. Изначально ее разрабатывали для IT, но позже модель стала универсальной — сейчас CMMI применяют в производстве, финансах, маркетинге и других сферах.
CMMI описывает 5 уровней зрелости процессов:
- Начальный — работа хаотична, все зависит от людей, а не от системы.
- Управляемый — появляются стабильные процессы, но они еще не стандартизированы.
- Определенный — процессы задокументированы, команды работают по единым правилам.
- Количественно управляемый — компания начинает измерять эффективность процессов и анализировать данные.
- Оптимизирующий — идет постоянное улучшение и адаптация процессов под изменяющуюся среду.
Главная идея CMMI — сделать работу над проектами более предсказуемой и устойчивой. Эта модель подходит компаниям, которые хотят выстроить системную работу в масштабируемом бизнесе.
Также модель пригодится, если процессы держатся на отдельных сотрудниках, при уходе которых все сыплется.
То есть, если процессы в компании часто зависят от человека и тяжело масштабируются — CMMI поможет решить проблему.
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)
Эта модель разработана Институтом управления проектами (PMI) и фокусируется именно на организационной зрелости в управлении проектами.
В отличие от CMMI, OPM3 не использует строгую лестницу уровней зрелости. Вместо этого модель оценивает зрелость управления проектами по множеству групп в трех измерениях:
- Домены: проекты, программы, портфели. Это три уровня управления деятельностью организации, где проекты — отдельные задачи, программы — группы взаимосвязанных проектов, а портфели — наборы программ и/или проектов, которые управляются как единое целое. И управление здесь строится на всех уровнях — от отдельных задач до масштабных перестроек в компании.
- Группы процессов: инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение. Эти группы описывают различные этапы жизненного цикла проекта.
- Стадии зрелости: стандартизация, измерение, контроль и улучшение.
Такой подход позволяет фокусироваться на конкретных областях, которые нужно улучшить. Это удобно, если в одной части компании все отлажено, а в другой — куча проблем.
Эта модель подразумевает комплексный подход. В основе P3M3 — семь пунктов, которые можно оценивать по каждому из уровней:
- управление;
- контроль;
- управление выгодами;
- финансы;
- риски;
- работа со стейкхолдерами;
- управление ресурсами.
И все это — на пяти уровнях зрелости, от начального до оптимизирующего.
Фишка модели в том, что ее можно использовать по частям. Например, если нужно только понять, насколько эффективно компания управляет рисками в проектах. Либо если нужно посмотреть, как работает управление программами в отделе внедрения.
Но многие компании не используют готовые модели, а разрабатывают собственные или адаптируют существующие под свои нужды. Такой подход позволяет разработать систему, максимально подходящую под специфику бизнеса. Например, IT-компания может взять за основу CMMI, но добавить элементы гибких методологий, которые почти не задействуются в классической модели.
Если свести эти модели в таблицу процессов, получится примерно так:
Как выбрать подходящую модель
Здесь нет универсального совета. Главное — модель должна соответствовать размеру компании, отрасли, специфике проектов и стратегическим целям по развитию системы управления проектами.
IT-компаниям или отделам, плотно занимающимся разработкой, проще работать с CMMI.
Крупным организациям со сложной структурой и множеством взаимосвязанных отделов будет проще работать с OPM3 или P3M3, потому что эти модели помогают выстроить системное управление на разных уровнях.
Небольшие компании и стартапы для начала могут адаптировать любую модель, взяв из нее самое необходимое, или даже разработать свой упрощенный чек-лист для оценки.
Например, в CMMI это может быть управление требованиями (Requirements Management) и управление проектными планами (Project Planning). Достаточно адаптировать шаблоны сбора и согласования требований в виде простого опросника или таблицы в Excel — и завести базовый план проекта с вехами и ответственными. Это поможет понять, какие задачи входят в проект и кто за что отвечает, не разводя бюрократию.
Как оценить уровень зрелости бизнес-процессов
Важно. В идеальном мире все отделы в компании должны находиться на одном уровне зрелости. Но в реальности такое бывает редко. Даже одна и та же команда может находиться на разных уровнях в разных направлениях. Например, команда может отлично разрабатывать продукты, но плохо управлять финансами — рассчитывать неверную себестоимость или ошибаться в подсчетах бюджета.
Поэтому лучше оценивать ключевые области в компании по отдельности. Обычно это управление сроками, качеством, рисками, коммуникациями, бюджетом и ресурсами.
При этом чаще зрелость процессов оценивают сразу несколькими методами и инструментами. Самые простые и популярные — опросы, интервью и анализ документов.
Опросы сотрудников позволяют собрать мнения широкого круга людей, вовлеченных в процессы.
Интервью с менеджерами дают более глубокое понимание нюансов работы и сложностей в управлении. Важную роль играет и оценка людей — понимание их навыков, знаний и того, насколько они придерживаются установленных регламентов.
При анализе документов изучаются существующие регламенты, шаблоны, планы проектов и отчеты.
Саму оценку можно проводить в несколько этапов:
- Определить модели зрелости.
- Поставить цель оценки.
- Создать команду.
- Провести первичный анализ.
- Разработать инструменты для оценки.
- Провести оценку.
- Обработать результаты.
- Разработать план действий на основе результатов оценки.
- Внедрить изменения.
А понять, на каком уровне находятся процессы, можно по базовым критериям. Например:
- Начальный уровень — процессы зависят от конкретных людей, нет единых правил.
- Средний уровень — есть стандарты, их придерживаются, но данные почти не используются.
- Высокий уровень — процессы измеряются, управляются и регулярно улучшаются.
Если вы проводите оценку впервые — не обязательно проверять сразу всю компанию. Можно начать с одного процесса или направления.
Как повысить уровень зрелости компании
После оценки текущего уровня нужно разработать план повышения уровня зрелости компании.
Создать дорожную карту
Начинать нужно с разработки дорожной карты. Она покажет путь от текущего состояния к желаемому, с четкими этапами, конкретными целями и сроками.
Хорошая карта отвечает на три вопроса:
- Что именно нужно улучшить?
- Что для этого потребуется: ресурсы, люди, инструменты?
- Когда и как это будет происходить?
Начинать лучше с тех процессов, которые либо сильно проседают, либо критичны для бизнеса. Например, если регулярно срываются сроки проектов — стоит посмотреть на планирование. Если часто не хватает бюджета — на управление финансами.
Приоритизировать
Следующий шаг — приоритизация областей для улучшения. Невозможно и не нужно улучшать все процессы одновременно.
Приоритизацию можно проводить по разным критериям.
- Один из подходов — фокусироваться на процессах, которые критичны для бизнеса. Для производственной компании это может быть управление качеством, для финтех-стартапа — управление рисками, для консалтинговой фирмы — управление знаниями.
- Другой подход — сначала улучшать самые проблемные области, где наблюдается наибольший разрыв между текущим и желаемым состоянием. Например, если компания работает над десятками проектов, но не следит за статусами и не расставляет приоритеты, стоит начать с улучшения управления портфелем проектов.
- Третий подход — выбирать для улучшения те процессы, которые могут дать быстрые и заметные результаты. Это создает положительную динамику и мотивирует команду двигаться дальше. Например, внедрение еженедельных статус-митингов по методологии Scrum может быстро повысить прозрачность проектов и улучшить коммуникацию.
Стандартизировать
После приоритизации все процессы нужно стандартизировать. Но не заниматься бюрократией ради бюрократии. А сделать так, чтобы все сотрудники работали одинаково эффективно. Например, если в компании есть особо успешный руководитель проектов, стоит изучить его подходы, задокументировать их и сделать стандартом для всей компании. Либо внедрить подходящую методологию под ваши задачи. Например, Agile, Scrum или Waterfall.
При этом не нужно делать руководства на сотни страниц. Можно сделать небольшие чек-листы, блок-схемы, короткие видеоинструкции, шаблоны документов с подсказками и примерами заполнения.
А чтобы не теряться в процессах, нужно использовать дополнительные методологии и технологии:
- Использовать систему для планирования проектов, ресурсов и бюджета. Например, строить диаграмму Ганта, связывать проекты и траты в одном дашборде.
- Внедрять таск-менеджеры и канбан-доски. И вести в них все проектные задачи и отслеживать задачи заказчика. А также создать базу знаний, где хранить всю документацию.
- Использовать системы управления проектами. Например, Jira или Битрикс, чтобы отслеживать время выполнения задач, интегрировать с другими инструментами и т. д.
Автоматизировать и анализировать
После внедрения систем управления проектами, с их помощью нужно автоматизировать рутинные процессы. Например, упростить создание отчетов или документооборот.
Также в системе управления стоит собирать данные по всем процессам, анализировать их и определять, насколько эффективно они работают.
Это поможет определить возможности для роста и «узкие» места. А также лучше прогнозировать затраты на будущие проекты.
Обучить сотрудников
Обучение — важная часть роста. Команде нужно:
- понимать, зачем нужны изменения;
- уметь применять новые подходы. Например, управлять рисками и приоритизировать задачи;
- чувствовать, что их развитие — это не обязаловка, а вклад в развитие компании.
Регулярные тренинги, внутренние митапы, разборы кейсов — все это помогает развивать нужные навыки.
Построить культуру совершенствования
Последний, но очень важный элемент — культура. То, как в компании относятся к ошибкам, экспериментам и инициативе.
Если у сотрудников есть установка «работаем как привыкли», внедрять изменения и перестраивать процессы будет сложно. А если есть доверие, поддержка со стороны руководства и привычка думать, как сделать лучше — зрелость будет расти органично.
Как понять, что компания перешла на новый уровень процессов
Можно выделить несколько KPI, которые обычно меняются после перехода компании на новый уровень:
Что мешает повышать уровень зрелости в компании
Основные барьеры — в мышлении, приоритетах и подходе к изменениям.
Непонимание, зачем это нужно
Если сотрудники не видят смысла в процессах, они будут воспринимать все как формальность.
Чтобы повысить зрелость, компания должна объяснить, зачем это делается. И главное — связать улучшения с реальными проблемами и целями: задержки, переработки, потери клиентов, отсутствие роста команды и т. д.
Отсутствие системного подхода
Иногда компании начинают улучшать процессы, но делают это фрагментами. Один отдел придумал шаблоны, другой внедрил таск-менеджер, а третий работает по-старинке. В итоге получается разрозненная картина, где никто не понимает, как все должно работать в целом.
Решить проблему просто — нужно поставить общую стратегическую цель, разбить ее на подцели для каждого отдела и донести до сотрудников.
Сопротивление изменениям
Часто люди не любят изменений в процессах, потому что боятся потери контроля, увеличения бюрократии или просто новой волны непонятных правил.
Поэтому с сотрудниками нужно общаться и объяснять цели изменений. Узнавать, какие сложности у них возникают, проводить обучающие тренинги, воркшопы и т. д. И главное — не навязывать обучение в дополнение к основной работе, не заставлять сотрудников перерабатывать.
Завышенные ожидания
Повышения зрелости процессов — это длительная и постепенная работа. На изменение процессов, создание регламентов и обучение сотрудников могут уйти месяцы. Поэтому изначально нужно правильно оценивать чего ждать от процесса и в какие сроки. И отслеживать эффект в динамике.
Что в итоге
Главная ценность моделей зрелости для бизнеса в том, что они помогают не просто делать проекты, а делать правильные проекты успешно.
- Зрелость управления проектами — это уровень, на котором компания стабильно и предсказуемо достигает результатов. Модели зрелости управления проектами помогают оценить и повысить эффективность работы компании.
- Модели зрелости разбивают развитие компании на этапы и помогают понять, где компания находится и куда хочет идти. Они не решают проблемы сами по себе, но помогают в развитии компании.
- Основные уровни зрелости включают в себя начальный, повторяемые, определенные, количественно управляемые и оптимизирующие процессы.
Выбор подходящей модели зрелости зависит от размера компании, отрасли, специфики проектов и стратегических целей. - Оценить уровень зрелости бизнес-процессов можно с помощью опросов, интервью и анализа документов.
- Чтобы повысить уровень зрелости компании, нужно разработать дорожную карту, приоритизировать области для улучшения, стандартизировать процессы, обучить сотрудников и создать культуру совершенствования.
- Основные барьеры для повышения уровня зрелости: непонимание со стороны команды, отсутствие системного подхода, сопротивление изменениям и завышенные ожидания.
Если хотите повысить уровень зрелости управления проектов в своей компании, обратитесь за помощью в Neogenda. Просто запишитесь на бесплатную консультацию, и наши эксперты помогут интегрировать модель в ваш бизнес.